Rachat de Défi marketing: entrevue avec Mathieu Bédard

le 12 février 2015


Simple et facile, le rachat d'une agence? Nous avons demandé l'opinion de Mathieu Bédard de Défi marketing, qui a racheté l'agence en novembre 2013 afin de connaître les avantages, inconvénients et défis d'une telle procédure.

Grenier aux nouvelles (GN): Comment s’est déroulé la transition avec les employés?

Mathieu Bédard (MB): «Ce qu’il faut comprendre, c’est qu’une transition comme celle-là ne se fait pas du jour au lendemain si on veut éviter un choc thermique. La nôtre s’est étalée sur environ trois ans. Nous avons établi un partenariat graduel, avec un transfert de responsabilités et un retrait progressif de Claude (NDLR: Claude Dutil, le fondateur de Défi) vers le développement. Il n’y a pas eu de changement majeur dès le départ, à vrai dire. Il a fallu lâcher prise, faire confiance et faire preuve de leadership pour établir nos nouvelles assises, à Marie-Michèle (NDLR: Marie-Michèle Jacques, vice-présidente service-conseil et médias, associée principale) et à moi.»

GN: Est-ce que l’ancien propriétaire s'est impliqué dans cette transition?

MB: «Nous avons travaillé la transition de concert, Claude et moi. Nous avons vite compris que nous nous entendions très bien sur le fond, mais qu’il y avait quelques différences sur la forme, surtout sur le plan des modalités et des subtilités. Nous avons consulté des experts afin de trouver des idées et des solutions, notamment en matière de fiscalité.

Nous n'avons pas eu tout cuit dans le bec. Il y a eu un changement de culture, avec une hausse de la productivité et du taux de réactivité. Les employés apportent maintenant plus d'eau au moulin.»

GN: Quels sont vos objectifs à court et long termes?

MB: «Marie-Michèle et moi avons des objectifs différents de ceux de Claude. Nous prônons une forte croissance pour les trois à cinq prochaines années, et nous avons déjà amorcé cette évolution en devenant une agence intégrée avec des services de médias, de production de film et de certification Google, par exemple. Nous demeurerons une petite agence, mais pas une micro-agence de huit ou 10 employés. Nous visons une trentaine d’employés pour maximiser la rentabilité de ce nouveau modèle d’affaires intégré, et nous avons déjà amorcé une importante croissance en ce sens.

Mais une croissance comme celle-là, c'est aussi synonyme de zone critique. Une agence peut se retrouver en manque d'employés pour compléter la charge de travail, ou encore, avec trop d’employés et des problèmes de liquidités. L’équilibre entre trop et pas assez d’employés n’est pas facile à atteindre dans le cadre d’un volume d’affaire croissant.»

GN: Quels conseils donneriez-vous à ceux qui souhaitent acquérir une agence déjà existante?

MB: «Dans notre cas, nous avons fait l'exercice de comparaison: «Ouvrir notre propre agence» VS «Acquérir Défi», dès que Claude nous a suggéré l'idée. Est-ce que nous partons de rien ou nous achetons une entreprise avec un volume d’affaires et une clientèle établie? À combien se détaille chaque option? Le problème, dans le cas spécifique des agences, c’est qu’elles sont difficiles à quantifier. La clientèle est volatile, la récurrence varie énormément. Ce qui nous a convaincu, c’est l’infrastructure de Défi, que nous connaissions déjà. Il nous a suffi de la ré-enligner légèrement vers nos objectifs.

Mon conseil serait de bien s'entourer. La clé est vraiment là. Il ne faut pas hésiter à consulter des experts, notamment pour les situations complexes entourant la fiscalité et le transfert d'entreprise, ou le développement des affaires. Ensuite, il faut évaluer la philosophie de l’entreprise actuelle en rapport avec la vision de l’acheteur; si elles sont complètement opposées, ce sera plus difficile. C'est là que le jeu de comparaison entre «acheter une agence» et «ouvrir une agence» prendra tout son sens.»


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