On en parle et reparle, la pénurie de main-d'œuvre est aujourd’hui bien ancrée dans la province. Mais pas seulement. Les jeunes travailleur·euses voient aujourd’hui le monde du travail d’une manière bien différente de celle des générations précédentes. L’industrie fait face à des défis sans précédent pour tenter, non seulement de recruter ces fameuses «perles rares», mais aussi de les garder en poste (et heureuses, qui plus est!). Avec la pandémie et cette nouvelle réalité de l’univers de l’emploi, les gestionnaires doivent impérativement revoir leur fonctionnement. Florian Pradon, VP Culture et Talents chez LG2, nous parle de l’implication humaine de l’agence auprès de ses précieuses ressources. 

Aux prémices de la crise sanitaire, l’agence LG2 se rend rapidement compte que rien ne sera plus comme avant. Aussi proactif·ves que résigné·es, ses gestionnaires mettent rapidement en place une nouvelle façon de travailler, à distance, pour l’entièreté de sa flotte d’employé·es. Les résultats s’avèrent vite concluants. La motivation est toujours au rendez-vous et les travailleur·euses prennent goût, du moins pour la plupart, à ce nouveau mode de fonctionnement qui les gratifie d’une nouvelle flexibilité et d’un très confortable pantalon mou. 

Deux ans plus tard, le télétravail est non seulement devenu la norme, mais le monde de l’emploi fait face à un criant manque de ressources, résultat d’une pénurie de main-d'œuvre qui s’intensifie d’année en année. Pourtant, cette situation n'empêche pas le bureau montréalais de l’agence de passer de 200 employé·es à  presque 400 employé·es pendant la pandémie. LG2, c’est quoi ton truc?

«C’est certain qu’on a dû revoir notre structure avec la Covid, et changer notre fonctionnement pour que ça marche avec la nouvelle réalité. L’idée est d’adopter des moyens pour que les gens puissent faire leur travail dans les meilleures conditions. On n’a pas de recette magique. Je pense que ce qui fait la différence, c’est d'être près de nos gens, avoir à cœur de mettre les personnes sur les bons projets en discutant souvent avec eux. Aujourd’hui, le mode hybride fonctionne bien pour nous et la flexibilité fait aussi partie de notre stratégie», explique Floria Pradon, VP Culture et Talents chez LG2. 

Flexibilité. Pour la grande majorité de la jeune génération de travailleur·euses, ce mot populaire représente un véritable billet aller-simple vers un emploi satisfaisant. Les employé·es de la relève veulent plus de temps pour eux, un meilleur salaire mais surtout, être entendu·es quand il s’agit de considérer leurs besoins professionnels comme personnels. De quelles manières les convaincre que notre entreprise est la bonne et ce, pour longtemps?

«Chez LG2, on n’est pas tombé·es dans le sensationnalisme. On n’est pas une grande banque qui a besoin de se rajeunir. De par notre essence, le profil de la nouvelle génération vient souvent naturellement vers nous. On a une bonne réputation en tant qu’employeur. Mais comment peut-on se démarquer des autres agences qui ont le même genre d’environnement de travail? Je pense que ça passe surtout par notre culture d’entreprise bienveillante. Et on doit toujours la traiter de la bonne manière», explique Florian Pradon. 

Bienveillance, le terme de l’heure 
La bienveillance, c’est comme la flexibilité pour les jeunes talents. Implantée dans les valeurs d’une culture d’entreprise que l’on veut bien rodée, elle assure aux employeurs d’obtenir la confiance de leurs talents à la recherche d’un travail où le bien-être et l’échange priment. Plusieurs employeurs mettent aujourd’hui la bienveillance de l’avant, la rendant en revanche de moins en moins originale aux yeux des candidat·es.

Pour celui qui est en charge d’offrir une expérience employé·e valorisante au sein des bureaux de Montréal, de Québec et de Toronto, la bienveillance, bien que peut-être surutilisée par les entreprises en quête d’une marque employeur forte, mérite tout de même qu’on lui accorde une grande importance. 

«Pour nous, la bienveillance, c’est simplement d’être à l’écoute des employé·es. Par exemple, on les a sondé·es concernant notre mode de fonctionnement hybride, pour savoir ce qui ferait du sens avec leur réalité. Chaque fois qu’il y a des grandes préoccupations organisationnelles, on veut comprendre nos employé·es et savoir ce qu’ils ou elles pensent pour nuancer et adapter nos propositions avec les commentaires qu’on reçoit», explique Florian Pradon. 

Discuter est essentiel 
Garder la conversation ouverte, avec les employé·es en poste, mais aussi avec les potentiel·les candidat·es, est primordial, selon Florian Pradon. Qu’il s’agisse de sonder les intérêts des talents de l’agence à migrer vers un autre poste ou de savoir s’ils sont heureux où ils sont, leur satisfaction et leur intérêt envers l’entreprise passe indéniablement par une discussion sincère et transparente. Surtout à un moment où les travailleur·euses, parfois isolé·es, ont besoin plus que jamais de communiquer. 

«On essaie de recruter de façon continue, donc pas seulement quand on a un besoin, mais en restant en conversation avec les talents de manière régulière pour s’intéresser à leur carrière, savoir où ils en sont. Notre volonté est d’être le plus proactif possible en s’assurant de rencontrer nos employé·es régulièrement. Quand on les sonde souvent, en essayant de prendre le pouls, ça aide vraiment à mieux cerner les attentes. Je pense que ce qui fait la différence pour nous, ce sont nos gestionnaires. Il·elles sont proches de leurs gens, très humain·es, et il·elles portent une grande attention à leurs équipes.»

Engagement et mobilisation 
Une fois l’employé·e en poste, encore faut-il lui donner envie de rester! La compétition est parfois féroce alors que plusieurs travailleur·euses se font approcher par des chasseur·euses de tête à la recherche des meilleurs talents de l’industrie. Le mode hybride complique aussi la donne, puisque les gestionnaires doivent s’assurer de garder leurs employé·es engagé·es, quel que soit le modèle de travail qu’il·elles ont choisi. Pour les intéresser à distance, l’agence met notamment en place des activités sociales, ou liées au travail. Bref, des moments qui font du bien et qui sont amusants.

«Le défi principal est certainement un défi de mobilisation. C’est parfois dur de garder les gens engagés, de connecter avec son monde, de savoir comment il·elles vont, alors que certain·es sont au bureau et d’autres pas. Mis à part le teambuilding, il faut surtout s’assurer d’encadrer leur développement. Tu rentres chez nous comme coordo, par exemple, mais qu’est-ce qui va t’intéresser dans 5 ans? On valorise aussi l’harmonie entre vie familiale et professionnelle, on propose des journées «flex» en plus des congés, qui répondent à des enjeux et des questionnements d’employé·es qui ont besoin de temps pour eux. On a aussi un service de télémédecine qui adresse la question de la santé mentale et qui permet de détecter les enjeux de burnout chez les employé·es. C’est important de prendre soin des gens, et je pense que c’est pour ça qu’on a ici des personnes avec une certaine longévité.»

Pour Florian Pradon, cette grande mutation des attentes professionnelles n’est pas nécessairement une histoire de génération, mais bien de timing. Le marché va dans le sens des jeunes travailleur·euses qui incarnent aujourd’hui le changement.  «S'il·elle avait eu les mêmes opportunités et le même pouvoir, un·e baby boomer aurait voulu la même chose, soit de la confiance, de l’autonomie, du bien-être et du respect au travail», conclut le gestionnaire.