Il y a 22 ans, le Québec était plongé dans une crise sans précédent. Bien que la tempête du verglas ait fait un grand nombre de sinistrés et entraîné une trentaine de décès, les citoyens en gardent un souvenir favorable en regard de la gestion des communications d’Hydro-Québec. Quelles leçons en a-t-on tirées ?

Leçon de crise no 1 — Être transparent
« La crise de 1998 est aujourd’hui citée comme modèle de réussite dans les universités, notamment grâce à la transparence dont Hydro-Québec a fait preuve », explique Steve Flanagan qui y était le porte-parole principal au moment du sinistre. Pratiquement un Québécois sur deux était plongé dans le noir au plus fort de la crise, donc même les gens qui n’étaient pas touchés l’étaient indirectement. Et, pour rassurer tout le monde, le premier ministre, Lucien Bouchard, ainsi que le président-directeur général de l’époque, André Cayer, en ont été les porte-étendards. Parce que lorsqu’une crise dure dans le temps, l’important est de positionner la prise en charge par les plus hautes instances : « Donner l’heure juste sur l’état de la situation s’est avéré l’une des clés du succès de la gestion de la crise. En effet, les opérations étaient presque rapportées en temps réel. Grâce aux bilans de fin de journée et à la pertinence des informations, la population sentait que tous les efforts étaient dirigés vers le bénéfice des sinistrés. Puis, même si le message à transmettre était la plupart du temps négatif, il permettait aux gens de prendre les bonnes décisions », se rappelle Steve Flanagan. Puisqu’elle a su transmettre de l’information de valeur, particulièrement en ce qui concerne la sécurité des gens et la protection du bien, Hydro-Québec a reçu des témoignages positifs de toutes parts.

Leçon de crise no 1.1 — Avoir des symboles
Dans les choses à faire (ou ne pas faire) en gestion de crise, Steve Flanagan ne pouvait manquer de mentionner les deux symboles forts de la crise du verglas qui ont traversé le temps soit le col roulé d’André Caillé et la fermeture du logo sur la façade de l’immeuble d’Hydro-Québec en signe de solidarité avec les sinistrés : « Avoir des symboles iconiques, autour desquels les gens se rassemblent crée un effet favorable », dit-il.

Leçon de crise no 2 — Rester « focus »
Dans l’urgence, toute communication doit être dirigée vers les personnes directement touchées par la situation : « La mission qu’avait Hydro à ce moment-là était de rétablir le courant le plus rapidement possible. Donc, d’un point de vue communicationnel, elle devait se concentrer sur l’essentiel qui était d’accompagner les sinistrés », précise Steve Flanagan. Il ajoute « À un certain moment, nous nous sommes écartés de notre ligne pour mettre l’accent sur une opération héliportée qui n’avait, soi-disant, jamais été menée auparavant dans le monde. En raison du mauvais temps, elle avait été reportée à plusieurs reprises, créant de l’agitation dans les médias. Toute cette distraction fut vaine puisque finalement, on s’est rendu compte que ce n’était pas une première. Bref, on a voulu se mettre en valeur avec une opération spectaculaire qui en fait ne l’était pas ».

Parlant de « focus », si pareille crise survenait à l’ère des médias sociaux, est-ce que ça faciliterait les choses ? « C’est sûr qu’on bénéficierait des différentes plateformes pour transmettre l’information et également avoir des interactions qui favoriseraient les échanges constants avec la population pour mieux répondre aux enjeux et aux préoccupations. Par contre, il faudrait éviter de partir dans toutes les directions, notamment à cause du risque plus élevé de fausses rumeurs qui pourraient circuler. De plus, on en saurait davantage sur l’humeur des gens d’une part, mais ça ne serait pas exhaustif et on serait confrontés aux trolls, aux citoyens outrés, etc. Ça exigerait une discipline de fer dans la gestion de la communication », répond Steve Flanagan. Celui qui possède maintenant sa propre boîte, Flanagan Relations publiques, est toutefois confiant que la société d’État gérerait très bien une crise, car elle a, entre autres, réussi à établir un lien durable avec le public grâce à son approche innovante dans les médias sociaux. Il souligne cependant que les médias traditionnels tels que les principaux canaux utilisés au moment de la crise, soit la radio et la télévision, demeurent essentiels.

La grande conclusion ? Avec des ponts et des services fermés, avec Montréal qui était pratiquement paralysée, Steve Flanagan admet que la crise de l’hiver 1998 aurait pu verser vers le chaos. Heureusement, la prise en charge par les hauts dirigeants des autorités concernées et une stratégie de communication efficace ont permis d’amener une cohésion sociale et d’éviter les débordements.
 

Steve Flanagan