Au-delà de l’éthique

par Raphaël Martin, le 28 juin 2019


Discussion sur l’Institut de la confiance dans les organisations en compagnie de Me Donald Riendeau.

donald riendeau
Donald Riendeau

La confiance règne-t-elle au sein de l’entreprise pour laquelle vous vous donnez corps et âme ? Vos clients ont-ils confiance en vous, et avez-vous confiance en ces collègues qui prennent des décisions dont l’impact se reflète sur votre bien-vivre au sein de l’organisation ? En somme : est-il difficile, dans une société où la méfiance est souvent perçue comme un gage de prudence, d’imaginer que la pleine confiance puisse être un idéal à atteindre au sein d’une entreprise ? Une question pertinente et complexe à laquelle Donald Rondeau, directeur général et fondateur de l’Institut de la confiance dans les organisations, répond de façon imagée. « La confiance est un concept que les gens redécouvrent au gré des évènements, affirme-t-il. C’est comme une huile à moteur : c’est quand elle vient à manquer qu’on réalise son importance. Les dernières décennies ont été marquées par assez de scandales pour rendre méfiants et cyniques le commun des mortels. Mais les gens, heureusement, commencent aussi à réaliser que la confiance est une discipline qui se mesure et se renforce. C’est sur ce point que l’Institut sur la confiance révèle toute sa pertinence. »

OBSERVER, ANALYSER, MODIFIER

Et quelle serait le définition de la confiance selon Donald Riendeau ? « C’est l’art de mettre en résonance les différents intérêts qui cohabitent au coeur d’une même organisation, explique-t-il. Ceux des employés, des dirigeants, des clients et du public. C’est de compter sur un climat sain dans les communications entre les différents paliers de l’organisation. Mais au-delà des mots, la confiance est d’abord une façon de faire, une façon d’agir qui demande de la droiture et du bon vouloir. » Et comment les résultats de interventions de l’ICO se manifestent-ils ? « Je vais vous donner un exemple concret, poursuit Donald Riendeau. Une opération que nous avons jadis menée s’est déroulée auprès des employés d’un service de police. À notre arrivée, moins de 29% des membres avaient confiance en leurs supérieurs. Le taux d’absentéisme était anormalement élevé, des griefs se donnaient à raison de cinq par mois et plus d’une vingtaine de personnes se trouvaient à ce moment en congé de maladie. Une situation anormale, c’est le moins qu’on puisse dire. Mes collègues et moi avons multiplié les rencontres, analysé la situation et suggéré des modifications à apporter. Après notre intervention (qui s’est étalée sur plusieurs mois), la confiance s’était de nouveau installée chez plus de 85% du personnel en place et l’ambiance était métamorphosée. »

RÉFLEXIONS

Par quel tour de magie ? « Il n’y a rien d’ésotérique dans notre approche, s’amuse-t-il. Il faut poser des gestes concrets. Certains dirigeants doivent parfois changer leur attitude, ou encore certains torts doivent être admis pour regagner la confiance des employés. Nous avons même déjà suggéré la mise à pied de ressources parce qu’elles minaient la santé de l’entreprise. Toutes les solutions doivent être envisagées. » Et comment l’ICO déploie-t-elle son savoir-faire ? « Nous avons plusieurs axes d’interventions, poursuit-il. Ça va de l’analyse de l’état des lieux jusqu’à l’élaboration d’un diagnostic, et ce, en passant par de la consultation, de la médiation, de la formation, etc. Ces actions auprès des entreprises privées ou publiques sont nos sources de revenus. Autrement, nous travaillons aussi à la création de différents comités de réflexion sur la confiance en divers domaines (comme l’intelligence artificielle dans le domaine de la santé, pour vous donner un exemple marquant). C’est une façon de nous de faire avancer la réflexion sur la confiance et de nous assurer un rayonnement auprès des organisations. Ça fonctionne puisque nos conférences rassemblent toujours plusieurs centaines de personnes. »

AU-DELÀ DE L’ÉTHIQUE

Lors de la fondation de l’Institut, plusieurs étaient dubitatifs quant aux visées du nouvel OBNL. « Disons que j’ai fait rigoler certains journalistes, se remémore Donald Riendeau avec le sourire. C’était de bonne guerre, car la notion de confiance était encore peu abordée dans les médias. C’était la même chose autrefois pour l’éthique : cela a pris du temps avant qu’elle ne s’inscrive dans le vocable populaire. En 2003-2004, rares étaient ceux qui en parlaient. Et puis soudainement, boum ! du jour au lendemain, on se retrouve les deux pieds dans le Scandale des commandites, et l’éthique se retrouve sur toutes les lèvres. Pour avoir possédé pendant 9 ans ma propre firme-conseil en gouvernance et éthique, j’ai fini par réaliser que la confiance était le prochaine enjeu dont il fallait absolument tenir compte et que la création d’un organisme indépendant (j’insiste ici sur notre indépendance et notre neutralité) comblerait un grand besoin. Après cinq ans, notre équipe a accompli de grandes choses auprès d’une soixantaine d’organisations. Et, surtout, nous continuons de faire la preuve qu’une organisation qui évolue dans la confiance en est une dont les membres sont plus productifs, plus heureux et plus épanouis. »

 

 

 


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