Les transformations actuelles exigent le bon mix de théorie et d’empathie sincère. Je suis persuadé que l’humanité est notre levier le plus puissant pour naviguer à travers les transformations actuelles avec succès.

L’année 2025 a marqué mes 20 ans en agence. Deux décennies à me questionner sur notre métier et à puiser mon énergie créative à même le chaos organisé que forme une agence. J’ai toujours été attiré par les problèmes complexes à résoudre et j’ai été bien servi. La période que l’on vit actuellement en agence est par contre sans précédent pour moi en termes de transformation. Et ce n’est pas simplement que quand les cheveux commencent à grisonner, on voit plus clair. La barre est plus haute que jamais. On joue gros. Et c’est tant mieux!


Jean-Hugo Filion, Vice-président principal et Directeur général, Cossette Montréal

Je te rassure, lecteur·trice, ce papier n’en est pas un millième qui fait état des mouvances de l’industrie. Je ne m’étendrai pas sur la consolidation du marché, l’impact de l’IA sur nos flux de travail, la spécialisation de notre offre, la productisation, le recalibrage des métiers et le fameux débat sur la valorisation. Je veux plutôt parler candidement de ce qu’on vit tous·tes au quotidien.

J’ai beaucoup réfléchi cette année à la manière de gérer la tension entre ce que nous dit la théorie des changements organisationnels et les vraies dynamiques sur le plancher.  Le modèle de John P. Kotter, professeur à la Harvard Business School, nous propose 8 étapes au changement qui peuvent nous guider, mais qui appellent à la nuance pour refléter notre contexte actuel. C’est une question à la fois d’acuité stratégique et d’empathie envers nous-mêmes.  

Selon Kotter, une bonne transformation est initiée par (1) la création d’un sentiment d’urgence. Ici, on est bien servi·e·s. L’électrochoc qui frappe notre industrie entraîne une prise de conscience difficile à ignorer. Par contre, notre défi présentement est que l’état des lieux change au rythme des actualités sur la technologie… donc pratiquement chaque jour. Si, dans le passé, on avait une certaine emprise sur le moyen et le long terme, on est en ce moment dans une dynamique de scénarios des futurs possibles. L’opportunité : redoubler d’écoute, lire les bons signaux du marché et de nos talents. Et surtout, se discipliner à monter au balcon, à prendre du recul.  

La transformation, toujours selon ce modèle, prend son assise d’abord et avant tout sur (2) une équipe forte et influente. À ce sujet, certaines tensions s’affrontent présentement dans nos agences. Entre la volonté de continuité et l’envie de changements audacieux. Entre le désir de faire évoluer les joueurs en place et celui de renouveler les points de vue avec du sang neuf. Ce n’est pas toujours aussi simple qu’on pourrait le penser. Accueillir la pluralité des perspectives est non seulement un impératif, mais c’est un devoir pour les leaders actuels. Il faut avoir le courage de repenser les équipes, de donner une voix aux expert·e·s aux profils variés et de nourrir un climat de confiance. On parle beaucoup de sécurité psychologique dans les équipes actuellement. Quand l’ego et les habitudes bien ancrées font place à l’écoute, la vraie magie opère. 

Personne ne sera étonné·e par l’étape (3) : développer une vision stratégique solide. On le pratique pour nos client·e·s et pour nous-mêmes après tout. Mais, ici encore, orchestrer la transformation à même des changements aussi incessants est un défi de taille. Il est de plus en plus difficile de savoir de quoi demain sera fait et il faut en faire son affaire. Il faut être indulgent·e envers soi-même : on est encore en phase d’adoption et de questionnements à plusieurs égards.  En parallèle, il faut aussi garder le cap sur la rigueur stratégique et, le moment venu, cristalliser une vision plus claire en ayant le sens du timing et une bonne lecture de la situation. Si on envisage la transformation non pas comme la quête d’une solution parfaite, mais comme l’adoption d’un parcours résilient, on s’enlève une pression. On crée une culture apte à naviguer le changement avec ouverture. 

On doit communiquer sa vision du changement pour obtenir l’adhésion de tous·tes (4). En tant que leader, on se doit de guider et d’encadrer avec pertinence et précision. Mais à l’heure actuelle, nous mettons-nous une pression injuste d’avoir toutes les réponses en tout moment? Je pense que nos talents peuvent à la fois avoir confiance en notre capacité à naviguer le changement tout en étant exposé·e·s à nos questionnements. À en faire partie. Se questionner et avoir besoin d’un temps de réflexion n’est pas un signe de faiblesse, mais la mesure même de notre ambition. 

Une équipe apte à évoluer se sent responsabilisée, comprend les attentes envers elle et ne ressent pas d’obstacle à prendre des initiatives. En somme, il faut (5) donner aux autres les moyens d’agir. Une bonne transformation nécessite de l’expérimentation. Oui, mais en agence, les contraintes financières instaurent en quelque sorte un biais de la performance à court terme. Face à la pression de la rentabilité, l’investissement en R et D se concentre encore trop sur les produits et services externes au détriment de l'apprentissage interne. Le temps consacré à l’expérimentation est trop souvent sacrifié au profit de l’immédiateté. Il nous faut redoubler de créativité et trouver des méthodes pour hacker notre propre système et pour y infiltrer plus d’occasions de R et D. 

Dans cette ébullition, on doit (6) générer des victoires à court terme. On se connaît : en agence, un bon coup attire l’attention et déclenche des réactions en chaîne.  Met-on présentement en place toutes les mécaniques nécessaires pour transférer le savoir dans une période aussi véloce? Au-delà des avancements rapides, il est capital de (7) consolider les succès pour soutenir plus de changement. En s’appuyant sur les réussites pour créer un effet d’entraînement, on cultive un état d’esprit d’amélioration continue et on permet aux premiers adoptants de polliniser les autres plus rapidement.

Finalement, il nous faut (8) ancrer les nouvelles approches dans la culture d’entreprise. À cet égard, on court tous·tes actuellement le risque de surestimer la simple démonstration technique de nouveaux outils et processus, en ignorant le facteur humain et social : les perceptions, les symboles et l’identité ancrés dans l’histoire de nos agences. Lorsqu’on applique une approche de transformation sans l’adapter à la culture, on génère inévitablement une résistance. Pourtant, les expert·e·s sont clair·e·s : pour que les changements soient durables, ils doivent être intégrés à la culture de l’agence. Ça implique d’écouter et de former les équipes, d’ajuster les processus et de récompenser les comportements alignés avec la nouvelle vision. Ce faisant, restons à l’écoute des talents qui sont en première ligne et ont un apport essentiel dans l’adhésion aux nouvelles approches et l’évolution de la culture. La transformation qu’on vit présentement n’est pas un cycle court, et on doit en faire un second réflexe pour l’ensemble de nos gens.

Mais alors, comment faire rimer transformation et sérénité? 
En somme, il m’apparaît que l’écart entre la théorie et la pratique en agence n’est pas un frein, mais un levier, à condition d’être abordé avec humanité. L’empathie managériale, parfois perçue comme un manque de fermeté, est en réalité la compétence la plus puissante pour transformer nos agences avec doigté en ce moment. C’est en cultivant la collaboration, la confiance et la résilience que nous ferons de cette période de disruption un catalyseur de croissance. 

Et un dernier conseil à mes ami·es en leadership : appliquez cette même empathie à vous-mêmes. On en sort tous·tes meilleur·es et plus heureux·euses.