On entend souvent la génération milléniale être critiquée sur le marché du travail: les jeunes ne sont pas assez travaillant·es, trop demandant·es, etc. Mais, selon Claude Rousseau, propriétaire et lutin en chef du Village du Père Noël, gérer les milléniaux, c’est peut-être plus facile que l’on ne le pense! Dans ce 3^e épisode de Vecteur H l’entrepreneur, fondateur de 18 entreprises, discute avec Emilie de ses trucs et outils pour bien collaborer avec cette génération.

Prendre le temps de bien choisir
Au Village du Père Noël, le processus de sélection commence avec un comité formé de 7 personnes: Claude, le lutin en chef, ses deux lieutenants, mais aussi des ancien·nes employé·es, donc des milléniaux. Être invité·es à être impliqué·es dans la sélection crée une forme de responsabilisation, mais devient également un privilège convoité.

Ensuite, les entrevues sont faites en groupes, de façon à réussir à faire ressortir les aptitudes, les caractéristiques de compétences des candidat·es, mais surtout leur attitude: le savoir être, les comportements, la bienveillance, etc. Ce que Claude et son équipe recherchent est à 90% dans l’attitude. Il·elles veulent voir des jeunes qui ont envie d’être là, de travailler au Village et de s’impliquer. Avant de choisir les employé·es qui joindrons les rangs des lutins, pour s’assurer qu’il·elles savent dans quoi il·elles s’embarquent, on leur expliquer clairement, dès le départ, les difficultés et les réalités de travailler au Village. «On ne veut pas qu’il·elles soient malheureux·euses. De un, ça va être bien plus difficile pour nous de les motiver, puis, il·elles ne reviendront pas», explique Claude. Selon lui, ces mesures permettent d’augmenter leurs chances de ne pas se tromper dans la sélection de leurs nouveaux·elles collègues.

L’importance de l’intégration
Une fois les nouveaux·elles employé·es sélectionné·s, il·elles sont convoqué·es à une journée d’accueil. C’est d’ailleurs la seule journée de la saison où tout le monde est présent en même temps. Cette journée permet entre autres de briser les silos et de créer des connexions entre les employé·es. Cette journée est devenue un rituel de lancement de saison. Il y a vraiment comme un moment magique qui se crée lors de cette journée et qui permet une cohérence et une cohésion d’équipe.

Étant donné que pour plusieurs il s’agit d’un premier emploi, les premiers jours avec la clientèle peuvent être stressant. Pour épauler les nouveaux·elles, il·elles sont donc jumelé·es avec d’autres jeunes qui ont un peu plus d’expérience et «on laisse le fardeau aux nouveaux·elles de nous dire quand il·elle est prêt·e et n’a plus besoin de son parrain ou de sa marraine» Encore une fois, ça crée une espèce de responsabilisation et d’autonomie.

Comme Emilie le soulève, une journée d’intégration comme celle-là et au minimum une journée avec des parrains et marraines, ça doit coûter cher à l’organisation? Selon Claude, «ça coûte quelque chose, mais c’est sûr que ça vaut la peine.»

Développer les compétences
Pour l’équipe du Village du Père Noël, il est important de permettre aux gens de grandir au sein de l’entreprise. Pour ce faire, il y a plusieurs choses qui sont mises en place, mais au centre, se trouve l’écoute. Pendant la saison, Claude prend le temps de rencontrer les employé·es et d’échanger, de voir ce que l’organisation pourrait améliorer, et l’employé·e aussi. «L’espèce d’échange et la permission de s’offrir ce moment-là a une valeur extraordinaire» Ça permet d’apprendre de ses bons coups et de ses erreurs.

Le lutin en chef prend également le temps d’écouter les idées de projets de ses lutins et, lorsque c’est possible, leur permet de réaliser ces projets. Un exemple? Un comité environnemental a été créé, l’organisation a même débloqué un budget, et tout ça, vient de l’initiative d’un· employé·e! Si pour une raison ou une autre un projet de peut être mis en place, Claude prend également le temps d’expliquer le processus décisionnel, d’expliquer les contraintes et les facteurs à considérer. Ça permet d’outiller les milléniaux dans leur développement au sein de leur emploi.

Une autre mesure non conventionnelle est celle de, non seulement expliquer aux employé·es que personne n’est parfait·e et que l’erreur est humaine, mais de même les encourager à en faire. On les invite à volontairement pousser les limites, pour voir jusqu’où il·elles peuvent aller. Ça s’avère très formateur pour l’employé·e.

La fidélisation: la meilleure amie des gestionnaires
Selon Claude, pour avoir ne pas avoir de pénurie de main-d’œuvre et prendre soin de ses lutins, «c’est sûr qu’il faut commencer par prendre soin de la fidélisation. Tout ce qu’on fait doit minimalement contribuer à la fidélisation».

Une des choses qui sont faites au Village pour la fidélisation, est de créer des possibilités d’avancement, même à l’intérieur d’un été. Par exemple, si on se rend compte que quelqu’un a de l’intérêt à venir travailler à un poste autre que le poste d’animation qui est le poste d’entrée de tous les lutins, et que ce n’est pas un endroit où il y a un élément de compétence règlementaire, on le lui permet. «Si on est capables de leur faire vivre 2-3 postes différents, avec la formation qui vient avec, ça les motivent.» Dans le même esprit, on ne s’ennuie pas lors d’une journée au Village: il y a une rotation des postes aux 50 min. Chacun·e pourra faire plusieurs tâches variées dans sa journée, et c’est d’ailleurs une des choses que les employé·es disent apprécier.

La reconnaissance est aussi utilisée comme levier de fidélisation. Entre autres mesures de reconnaissance, il y a les cartes de super lutin. On demande à des familles de remettre une carte à l’employé qui leur aura fait vivre le meilleur moment de la journée. Une reconnaissance venant directement de la clientèle, ça vaut beaucoup, c’est une belle tape dans le dos qui fait du bien!

Pour finir, il y a le party de fin de saison qui, au même titre que la journée d’intégration, est devenu un rituel convoité. Lors de cette soirée, on remet des prix aux lutins s’étant le plus illustrés au cours de la saison, mais on leur permet également de prendre le micro et de s’exprimer sur ce qu’il·elles ont préféré de leur été. En leur laissant prendre la parole, «quand on témoigne, ça cristallise notre expérience», explique Claude.

Au final, gérer les milléniaux est aussi simple qu’a-b-c…

1. Prendre le temps de bien choisir ses emloyé·es et choisir ceux et celles qui ont le plus de chances de vouloir rester et s’impliquer.
2. Leur permettre de développer leurs compétences, de faire des apprentissages significatifs et les responsabiliser
3. Les fidéliser en leur démontrant de la reconnaissance.

Pas si sorcier!

Capsule d’expert
La capsule expert est présentée par Geneviève Cloutier, CRHA et Associée, Rémunération et performance chez Normandin Beaudry, qui nous donne des trucs supplémentaires pour gérer les milléniaux. Il faut d’abord savoir que selon des études, «il n’existe aucune corrélation entre la génération à laquelle on appartient et la motivation» et que les milléniaux ne sont pas différents des autres générations. Il s’agit d’apprendre à les connaître, savoir ce qui les préoccupent et les motivent. Il y a trois éléments qui motivent et attirent les milléniaux: la flexibilité, les collaborateur·trices et l’alignement des valeurs.

Pour en savoir plus, vous pouvez consulter cet outil pour l’embauche de personnel étudiant, ainsi que la boîte à outils RH et la fiche récapitulative de la capsule.