On le sait tous·tes, les dernières années se sont démarquées par leurs multiples crises sanitaires, politiques, environnementales et sociales. Nos relations interpersonnelles et professionnelles ont été mises à l’épreuve et nous avons dû gérer du jamais vu, faisant face à de majeurs changements dans maints secteurs de nos quotidiens.

Bien que chacun·e navigue à sa manière au travers des tempêtes, Guy Angrignon, chargé de cours au Département de communication de l’Université de Montréal et Amandine Hamon, doctorante au Département de communication de l’Université de Montréal abordent ensemble la notion plus large de la gestion de crise, notamment au sein des équipes de travail.

Une crise, c’est quoi ?
Les typologies ne manquent pas dans la littérature. Il existe de nombreuses façons de classer les crises : en se basant sur le domaine dans lequel elles éclatent, leurs implications sociales, leur longévité ou bien d’autres caractéristiques. Il est à noter que les crises se limitent rarement à un domaine spécifique et ont la fâcheuse tendance à s’étendre vers d’autres milieux. Chaque crise est unique et en constante évolution.

Cela dit, le dénominateur commun qui nous permet d’avoir une définition universelle de la crise est son potentiel destructeur. Une crise est comme une bulle qui éclate. C’est le moment où viennent s’entrechoquer diverses logiques qui coexistent dans un système et dont on peut évaluer préalablement les risques de collision. Une crise peut faire tomber des acteurs et mettre fin à des carrières, car elle révèle des dysfonctionnements jusqu’alors non détectés ou tus.

Écouter, c’est s’adapter
Pour cultiver le sentiment d’appartenance d’une équipe en temps de crise, toutes sortes d’initiatives ont été mises en place pendant ces deux dernières années :

• La création de groupes de discussion en ligne;
• L’ajout d’un tour de table en fin de réunion pour prendre le pouls de l’équipe sur la situation;
• La réorganisation des horaires de travail autour d’un mode hybride.

Le mot clé de l’adaptation au changement devrait être l’écoute. Dans toute transition, chaque partie prenante a des intérêts personnels, professionnels ou sectoriels à défendre.

Il faut écouter toutes les parties prenantes avant de prendre des décisions. Il faut éviter que des risques (les potentielles tensions, conflits latents et frustrations individuelles) évoluent dans notre angle mort. Si on prend le cas du télétravail, par exemple, il faut consulter les membres de l’équipe individuellement : quels sont leurs craintes, leur ressenti, leurs revendications ?

Manifester la reconnaissance
Il est fondamental que chaque membre de l’équipe ait le sentiment que ses longues heures de travail ont un sens. Le pire qui puisse arriver à une équipe qui travaille à distance est que ses membres aient l’impression de travailler dans le vide. Personne n’a envie de fournir des efforts qui lui semblent vains. Or, dans une équipe, la motivation des individus est fortement stimulée par la reconnaissance des pairs. À distance, il manque la fameuse tape dans le dos qui valide le travail accompli. Il faut donc penser à d’autres manières de manifester la reconnaissance :

• En réunion virtuelle, les leaders ont intérêt à prendre le temps de souligner le travail de chaque personne;
• Mentionner l’importance de chaque contribution;
• Rappeler la mission commune que ce soit à distance ou en personne, sur des affiches ou en ligne.

En quelques mots, votre définition du bien-être ?
Le bien-être est un concept multidimensionnel. Il contient entre autres des éléments physiologiques, émotionnels, sociaux et intellectuels. Une situation de bien-être n’est possible que si les principaux besoins des individus sont satisfaits.

Au travail, le bien-être est favorisé lorsque les individus s’accomplissent à travers leurs activités, sans rapport obsessionnel à la performance, et par leur motivation intrinsèque plutôt que la contrainte. Pour les membres d’une équipe, cela implique qu’ils tirent du plaisir de leur participation au groupe et à la poursuite d’une mission commune. Ce plaisir peut provenir des relations interpersonnelles qu’ils nourrissent, mais aussi par le goût de l’apprentissage, la fierté et le sentiment d’appartenance à un groupe.

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Le bec peut venir en aide en matière de gestion de crise et d’évaluation de risques. Pour être accompagné selon la situation, suffit de composer le 1-888-355-5548 ou de nous écrire au [email protected].

Pour en savoir plus les communications organisationnelles et l’expertise de M. Angrignon, visitez angrignon.ca.