Penelope Fridman (Institut Idée)

Créer une culture d’entreprise: l’avenir du travail repensé

par Penelope Fridman (Institut Idée), le 14 mai 2021


Par Penelope Fridman Présidente, L’Institut Idée, Antonio et Denise Santini Red Studio

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On vit dans une nouvelle ère. Une ère hautement réseautée, numérique et virtuelle.

Jusqu’à récemment, on pensait que pour maintenir la productivité, développer une culture solide et attirer les meilleurs talents, on devait regrouper physiquement les employés sur un lieu de travail.

Mais aujourd’hui, grâce à l’adoption d’outils de collaboration numériques, les gens s’habituent à travailler de la maison (ou de n’importe quel endroit). Ils ne veulent pas perdre leur flexibilité ni faire de longs trajets pour se rendre au travail. Alors, que va-t-il arriver aux lieux de travail ? Et finalement, à leur culture ? Compte tenu de l’importance de la culture dans les industries de création, on doit plus que jamais établir de nouveaux modèles pour bâtir des lieux de travail fructueux qui prennent en compte les impératifs actuels et futurs.

Comment peut-on réinventer cet espace, pas uniquement pour l’ère post-COVID, mais pour que ce soit un endroit où les gens talentueux veulent passer du temps ? Le lieu de travail a-t-il un nouveau rôle ? Doit-il développer la culture autrement ?

L’année où on a découvert les gens
Depuis la révolution industrielle, la culture d’entreprise est définie par des modèles cloisonnés, hiérarchisés et tournés vers le rendement, les résultats et l’exécution du travail de manière efficace. Néanmoins, depuis plus d’un siècle, les gens réalisent de plus en plus que cette approche néglige leurs besoins en tant qu’humains.

Dans Les Temps modernes, Charlie Chaplin se moquait déjà de cette approche de travail mécanique dans les années 1930, riant de la séparation des tâches et des quotas pour maximiser la production. On pourrait donc se demander pourquoi on l’utilise toujours. Dans un modèle industriel, la tendance pourrait être de mettre la culture de côté. Les tâches étant si bien définies et le travail tellement divisé que la seule chose qui compte est de faire son travail le plus rapidement possible.

Pourtant, même avant ça, des scientifiques avaient compris que les facteurs psychosociologiques avaient de grandes répercussions sur notre travail, même dans un modèle industriel. Basées sur des recherches menées dans les années 1920 dans une usine de Western Electric, les fameuses études Hawthorne ont démontré le pouvoir des interactions sociales dans les organisations. On s’en souvient comme « l’année où on a découvert les gens » — une période révolutionnaire.

Mais si on a « découvert les gens » dans les années 1920, qu’en est-il presque 100 ans plus tard, en 2021 ? On a développé des technologies et des ressources de pointe, mais a-t-on changé nos façons de travailler pour adopter une culture qui reflète la nouvelle ère numérique dans laquelle nous vivons ? L’époque où l’on mesurait aveuglément les données de production et où seule l’efficacité importait est révolue. Les personnes talentueuses veulent s’investir dans des tâches valorisantes et développer leurs habiletés. Et pour ce faire, elles recherchent des environnements où elles pourront donner le meilleur d’elles-mêmes.

Une approche de pensée systémique à la culture d’entreprise
Pour passer d’une perspective linéaire à une vision plus holistique, on a utilisé notre processus de cartographie structurale (Structural Mapping Process® ou SMP) afin d’identifier le milieu de travail idéal et ce que cela implique pour la culture. Le SMP est un processus unique qui définit les moteurs émotionnels d’un résultat souhaité. On a utilisé deux cartes pour déterminer le lieu de travail de demain et, plus important encore, le rôle que joue la culture pour combler l’écart entre l’espace, les gens et les systèmes.

Institut idée

On s’intéresse aux organisations d’un point de vue systémique, à l’image d’un pentagramme dont chaque branche représenterait un pilier archétypal de réussite. Si l’on devait décrire chaque composant à la manière d’un corps humain, le leadership correspondrait à la tête (l’hémisphère gauche du cerveau), la créativité à l’esprit (l’hémisphère droit du cerveau), la stratégie au corps, l’intention à l’âme et la culture au cœur.

Et que fait le cœur ? Il bat. La culture représente le cœur d’une organisation. Lorsqu’on voit une organisation comme un système intégré et interdépendant plutôt qu’une structure fragmentée et cloisonnée, l’importance de la culture (le cœur) et du pouls de l’organisation devient évidente. La culture est à la fois le moteur et le différenciateur. Et à L’Institut, la culture représente les normes, les comportements et les croyances qui définissent une façon d’être collective. Elle est propre à chaque organisation. C’est elle qui nous rassemble, qui définit nos valeurs et qui nous unit autour d’un objectif central.

Comme l’a déclaré Mark Miller : « Le cœur est un muscle, et pour renforcer ses muscles, on doit les utiliser. Donc plus je dirige avec mon cœur, plus je le renforce. » Et plus les organisations dirigent avec leur culture, plus elles deviennent solides et prospères.

Les clés du cœur humain (et organisationnel)
Les organisations doivent être vues non pas comme des machines, mais comme des écosystèmes à nourrir, des endroits où les humains ont l’espace d’évoluer et d’innover correctement pour créer de la valeur à long terme. Plutôt que de reposer essentiellement sur les exigences organisationnelles, les lieux de travail doivent désormais prendre en considération les besoins humains.

Afin d’assurer une culture qui révèle le potentiel humain des organisations, on a identifié trois thèmes avec leurs principales conclusions :

Être humain
Mettre l’accent sur la façon dont les personnes pensent et se comportent dans un groupe — les croyances et les comportements de l’organisation.

Principales conclusions :

  • Encouragez les particularités – « Venez comme vous êtes et soyez qui vous voulez être ».
  • Prônez la diversité et l’inclusion.
  • Communiquez les valeurs intrinsèques de l’organisation et répandez-les auprès du public.

Confiance sociale
Une bonne culture se bâtit avec le temps en développant un sentiment profond de bienveillance et de compassion envers les autres. Elle repose sur l’intégrité, la fiabilité et la confiance mutuelle pour assurer une sécurité émotionnelle entre les personnes.

Principales conclusions :

  • Respectez votre parole. Les communications doivent toujours correspondre aux valeurs et aux principes directeurs de l’organisation.
  • Montrez l’exemple en renforçant les actions et les comportements souhaités.
  • Créez un lieu de travail où les gens se sentent en sécurité pour travailler (sécurité physique) et prendre des risques et essayer de nouvelles choses (sécurité émotionnelle).

Esprit communautaire
Rien ne vaut un sentiment d’appartenance et d’importance face à un groupe en temps de pandémie, n’est-ce pas ? Un esprit communautaire efficace demande de l’empathie, de la communication et de la collaboration.

Principales conclusions :

  • Concevez avec les gens, et non la productivité, à l’esprit. Vous créerez des lieux de travail pour des humains, et non pour des travailleurs.
  • Favorisez un environnement collaboratif en ligne et hors ligne.
  • Faites place à l’imagination. Créez des espaces où l’inspiration et la transformation peuvent prendre vie.

Comment faire pour attirer et retenir des talents dans cette ère nouvelle ? On doit faire évoluer le lieu de travail pour que notre perception mécanique — efficience, productivité, contrôle, conformité — ressemble à un écosystème vivant global ayant une culture qui permet aux gens de donner le meilleur d’eux-mêmes, tant individuellement que collectivement.

Comme dirait le cofondateur de Pardot, David Cummings : « La culture d’entreprise est le seul avantage concurrentiel viable à être complètement sous le contrôle de l’entrepreneur. Développez une solide culture d’entreprise avant toute chose. »

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Dans un souci d'impartialité, le Grenier aux nouvelles se dissocie des points de vue de ses chroniqueurs, tout en soutenant le droit à la liberté de presse et d'expression.


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