Trois jours. C'est le temps qu'a mis le propriétaire d'un hôtel de Québec pour sortir publiquement après qu'un enfant ait été grièvement blessé dans le spa de son établissement. Trois jours de silence qui ont transformé un accident tragique en catastrophe réputationnelle, se souvient Sophie Villeneuve, cofondatrice de Catapulte. « S'il était sorti la première journée pour dire quel accident épouvantable, on est avec la famille de tout cœur — le lendemain, ça aurait été fini. »

Dans un contexte médiatique où un cycle de nouvelles peut ne durer que quelques heures, chaque heure d'hésitation se paie au prix fort. Cet exemple est marquant, mais toutes les situations ne sont pas toujours aussi dramatiques. Parfois, c'est juste un PDG qui ne peut pas dire trois phrases en français. Parfois, c'est une organisation qui fait du bon travail depuis des années sans jamais le dire, jusqu'au jour où quelqu'un s'empare de son histoire pour faire du tapage. Le problème n'est presque jamais l'intention, mais le silence. Et le silence, lui, s'installe toujours bien avant la crise.

Le vieux réflexe corporatif veut qu'on parle le moins possible et seulement quand on y est forcé. Sophie n'y croit plus du tout. « Avant, les gens pensaient que détenir l'information, c'était du pouvoir. Moi, je pense que c'est l'inverse. Plus tu partages, moins tu t'exposes à des problématiques d'acceptabilité sociale. »

La transparence comme stratégie
C'est particulièrement vrai pour les entreprises dont les activités sont perçues comme risquées ou incomprises. Sophie cite le cas de RSI Environnement au Saguenay, une entreprise spécialisée dans la décontamination de sols. Quand Catapulte commence à travailler avec elle, le défi n'est pas environnemental, mais narratif. Elle souligne : « L’entreprise avait de bonnes pratiques environnementales, mais ne les communiquait pas. Le public s’en méfiait, la peur s’installe quand on ne comprend pas », explique Sophie.

Quand Sophie propose au président d'ouvrir les portes de l'usine aux journalistes, il la regarde comme si elle venait de lui proposer de sauter en parachute sans parachute. Mais elle réussit à la convaincre. D’abord on ouvre les portes aux médias, puis aux élu·es, puis aux citoyen·nes. Les gens découvrent alors une entreprise qui fait plus que traiter des sols contaminés. Elle les transforme en terreau revendu à des compagnies horticoles. Et quelques années plus tard, quand vient le moment d'obtenir un Bureau d'audiences publiques sur l'environnement, « ça se passe très bien, parce qu’il n’y a pas de surprise », souligne Sophie. La transparence avait fait son travail, bien avant que quiconque en ait besoin.

L'humain au cœur du protocole
C'est peut-être la réhumanisation du protocole lui-même le changement le plus important dans la pratique des relations publiques. Un plan de gestion de crise peut prévoir des messages clés, des porte-parole désignés, des délais de réponse. Mais si la réponse arrive signée « L'équipe des communications », elle n'apaise rien. « Ce n'est pas l'entreprise qui doit répondre — l'entreprise est désincarnée. C'est une vraie personne qui répond, avec ses coordonnées complètes, qui dit voici mon rôle, voici comment me contacter. » C'est ce détail-là qui construit la confiance, ou qui la détruit.

Sophie en sait quelque chose. Quand elle anime une assemblée publique tendue, elle ne s'installe pas derrière une table face à la salle. Elle circule. Elle s'assoit à côté des gens, leur tend le micro et les laisse parler. « C'est pas mal plus difficile pour quelqu'un de s'emballer quand il y a quelqu'un à côté de lui avec une approche humaine et agréable », explique-t-elle. Ce n'est pas une technique, mais une posture. Celle de quelqu'un qui est là pour trouver une solution, pas pour défendre un dossier. « Il faut savoir désamorcer. Parfois avec une blague, parfois comment tu arrives, comment tu mets la table au début, comment tu manifestes de l'ouverture. »

Le protocole, dans ce contexte, ne sert pas à contrôler le message. Il sert à créer les conditions pour qu'une vraie conversation puisse avoir lieu.
Dans un environnement où la désinformation circule vite et où les attentes envers les organisations n'ont jamais été aussi élevées, un silence de 48 heures peut devenir une tempête médiatique. La communication est un levier de gouvernance. « Le citoyen qui a peur de ton projet a sûrement une raison intrinsèque à cette peur. Essaie de l'apaiser. » Ce conseil, Sophie le donne à chaque client. C’est pour elle un réflexe à développer bien avant que ça presse. Et comme réflexe, il est préférable de l’avoir bien assimilé avant d’en avoir désespérément besoin.