Quand l’équipe éditoriale de la revue Gestion a envisagé de consacrer un dossier à la fatigue au travail, les données consultées ont rapidement imposé l’urgence. Derrière le flot quotidien de courriels et de messages instantanés se cache une réalité implacable : une interruption toutes les deux minutes, en moyenne. 

Cette cadence soutenue n’est plus l’exception. L’attention fragmentée est devenue la norme, et la surcharge, un état quasi permanent. 

Plutôt que de décrire une fois de plus l’épuisement, Gestion HEC Montréal a voulu comprendre, avec la professeure de HEC Montréal, Mouna Knani, ce qui l’alimente, et surtout, explorer les pistes pour en sortir. Comment les organisations peuvent-elles freiner la spirale de l’hyperconnexion ? Comment instaurer de véritables moments de pause dans des environnements où tout semble urgent ? Comment repenser la performance sans sacrifier la santé ? 

Le dossier « Fatigue au travail : réapprendre à s’arrêter », au coeur du numéro du printemps 2026, pose une question centrale : si l’épuisement est devenu systémique, les solutions ne devraient-elles pas l’être aussi ? 

Ralentir pour mieux décider 
Si ce numéro invite à lever le pied, il appelle tout autant à revoir en profondeur certaines pratiques bien ancrées. Car la fatigue n’est qu’un symptôme parmi d’autres d’un monde du travail en mutation. 

Dans « Apprendre ou performer : faut-il vraiment choisir ? », le professeur de HEC Montréal, Jean-François Harvey montre, recherches à l’appui, qu’exiger simultanément des équipes qu’elles innovent et qu’elles livrent avec la même intensité brouille les repères et affaiblit la performance. La clé ne réside pas dans l’équilibre parfait, mais dans la clarté : rendre explicite l’orientation dominante, séquencer les phases, redonner du sens à l’action. 

Autre transformation incontournable : le développement des compétences humaines. Dans son article, le professeur de HEC Montréal, Karl-Emanuel Dionne rappelle que créativité, collaboration ou pensée critique ne se développent pas à coups d’ateliers ponctuels. « Les compétences humaines ne s’acquièrent pas en un seul moment fort, mais à travers un cheminement soutenu où l’on s’exerce, où l’on échoue et où l’on progresse au fil du temps », écrit-il. Un plaidoyer pour des parcours structurés, continus et ancrés dans des défis réels. 

En finance, la philanthropie s’impose de plus en plus comme un levier stratégique. Sous pression, des organisations se tournent vers les dons pour assurer leur avenir, avec des effets structurants sur leur modèle d’affaires. Comme le souligne Charlotte Blanche, professeure à HEC Montréal : « Alors que l’État se retire, la philanthropie permet d’innover ou de lancer des projets qui n’auraient jamais vu le jour autrement. » Mais derrière cette capacité d’innovation se profilent aussi des enjeux d’équilibre entre mission, dépendance et diversification des sources de revenus. 

Qu’il s’agisse de performance, de développement des talents ou de financement, vous l’aurez compris, une constante émerge : les organisations ne peuvent plus tout faire en même temps ni de la même manière. 

Ralentir, oui. Mais surtout clarifier, structurer et changer.