En toute transparence, quand j’ai appris qu’on préparait un dossier sur le leadership féminin, j’ai eu un petit réflexe intérieur : coudonc… on est de retour en 2012 ? À l’époque, on parlait partout, et avec raison, de l’importance de voir plus de femmes dans des rôles cadres et à la tête de nos entreprises. Ça nous a permis de remettre à l’ordre du jour des sujets comme la parité, de faire évoluer les mentalités et d’ouvrir des portes qui, jusque-là, restaient bien verrouillées. 

Mais en 2026, la question n’est plus de savoir si les femmes peuvent diriger. On cherche plutôt à comprendre comment on dirige aujourd’hui, sous quelles attentes, et si le regard posé sur les leaders féminines a réellement changé… Pour l’occasion, j’ai échangé avec deux femmes aux trajectoires très différentes. Rachel Desbiens-Després, présidente-directrice générale de l’agence Canidé, a rapidement ressenti le besoin de fonder sa propre agence. Ne se reconnaissant pas dans la culture d’excès des agences de l’époque, elle a créé Canidé, où le bien-être des employés et la collaboration sont au cœur des décisions. 



Audrée Couture, vice-présidente et associée chez Cartier, évolue en agence depuis 2006 et est devenue copropriétaire en 2019. Elle confie avoir été chanceuse d’avoir su naviguer dans ce « boys club », tout en faisant face à certains propos paternalistes ou stéréotypés. Pour s’aider et se protéger, elle se rappelait que ces comportements relevaient d’un manque d’éducation plutôt que d’une intention consciente de la blesser. Le modèle dominant d’autrefois Dans ces années-là, le leadership se traduisait souvent par une hiérarchie verticale, avec un style directif axé sur les chiffres plus que les humains, où le développement des compétences et le coaching n’étaient pas la priorité. 


Crédit photo : Arianne Nantel Gagnon

Rachel ajoute que les réseaux féminins servaient surtout à se soutenir dans cet environnement exigeant. Aujourd’hui, beaucoup d’agences tendent vers plus de transparence, de bienveillance et de co-création. Audrée se souvient que pour s’imposer, certaines femmes adoptaient le style directif masculin, même si ça ne leur ressemblait pas, pour correspondre à l’image du « bon leader ». C’était triste, mais compréhensible. 

2026 : ce qui a changé… et ce qui résiste 
Les modèles sont plus variés et le leadership ne se résume plus à une seule façon d’être. Mais certaines attentes genrées persistent : les femmes sont encore associées à la douceur et au consensus, alors que les hommes peuvent se permettre la fermeté. Audrée regrette que « une femme qui voudrait être directe se sente parfois inadéquate, et un homme qui voudrait être plus doux se sente limité. On devrait gérer selon notre essence, pas notre genre. » Rachel et Audrée s’entendent : ces biais subtils existent encore, mais ils peuvent être déconstruits. L’authenticité et les compétences devraient primer sur les clichés de genre. 

Le leadership sur le terrain
Audrée décrit son style comme une belle courtepointe : diplomatie et concertation, mais aussi proactivité et orientation vers des solutions concrètes. Ce style plus « direct » a parfois heurté la culture en place, mais l’expérience l’a rendue plus consciente de comment adapter son leadership. Rachel, elle, mise sur un leadership fondé sur l’écoute et la recherche d’alignement. Son style est-il trop doux selon certains ? Peut-être, mais elle préfère les dérives du leadership bienveillant à celles de l’autoritaire. Elle croit que la qualité des décisions repose sur la compréhension fine du terrain et des dynamiques humaines, plutôt que sur l’imposition de solutions. Pour toutes les deux, le fil rouge demeure le même : observer, comprendre et s’adapter. 

Le genre : un levier ou un piège ?
Le leadership ne devrait pas se résumer au genre, mais à l’essence et aux compétences de chacun. Les biais persistent, surtout envers les femmes : une gestionnaire directive sera jugée plus sévèrement qu’un homme. Rachel mentionne : « Certains candidats m’ont déjà confié préférer une gestionnaire femme », évoquant notamment des attentes liées à une plus grande bienveillance, une meilleure écoute et davantage de compréhension face aux enjeux de conciliation travail–vie personnelle. De son côté, Audrée rappelle le poids de ces attentes : « Ce n’est pas parce que les femmes ont été socialisées dans ce modèle-là que ça doit reposer uniquement sur elles d’être des modèles de bienveillance et de collaboration. » 

Parité et statistiques
La parité a corrigé certaines disparités, mais elle est parfois critiquée au nom des « quotas ». Audrée la compare à un feu : il faut réunir les conditions pour qu’il démarre. Pour que la parité devienne organique, il faut l’aider à s’implanter dans l’écosystème, parfois via des normes ou quotas. Son souhait ? Que ce feu brûle naturellement, sans surveillance constante. Même si la situation s’améliore, la route vers l’équilibre est longue. Audrée confie sa surprise : seulement 10 % des entreprises américaines du Fortune 500 sont dirigées par des femmes. Ici, au Québec (un peu plus avancé sur la parité), Statistique Québec montre qu’au quatrième trimestre 2025, 22,8 % des entreprises canadiennes étaient détenues majoritairement par des femmes. Le sommet reste cependant largement masculin. 

La fameuse conciliation famille-travail 
Rachel continue d’alimenter ces réflexions en participant à des panels sur le travail invisible des femmes et milite pour des modèles de répartition des congés parentaux où les hommes prennent une part plus importante. L’objectif : enrayer les biais et répartir plus équitablement les responsabilités au sein des ménages. Son souhait est clair : qu’on cesse de questionner uniquement les femmes sur la conciliation famille-travail. C’est un enjeu collectif, pas une affaire de genre. 

En gros, on n’est plus en 2012… une chance ! Le leadership féminin n’a plus à prouver qu’il existe, mais à faire reconnaître toute la diversité de ses formes. Les portes ne sont plus verrouillées, mais certaines résistent encore à s’ouvrir pleinement.