Le leadership féminin a largement été discuté, analysé, félicité et parfois même critiqué dans l’espace public. Pourtant, malgré ces fleurs lancées et ses débats, les chiffres montrent bien que les femmes restent encore sous-représentées dans les postes de gestion au Canada : elles occupent seulement 36,4 % des rôles de gestion et moins de 29 % des postes de haute direction et législatifs, alors qu’elles représentent ironiquement près de la moitié de l’ensemble des emplois dans le pays.

C’est dans cet écart entre les discours et la réalité que s’inscrivent les parcours de quatre femmes avec qui nous avons eu la chance de discuter; Catherine Gougeon, directrice développement des affaires et partenariats chez Les Aliments du Québec; Elizabeth Henry, CEO et partenaire chez Adviso; Marie-Luce Ouellet, directrice, affaires publiques et communication à la Fondation Olo; et Geneviève Cabana-Proulx, présidente et productrice exécutive associée chez SOMA.

Quatre femmes donc, qui occupent aujourd’hui des postes de direction et qui ont accepté de raconter leur parcours et comment elles conçoivent et exercent le leadership au quotidien, dans le but (qui sait) d’en inspirer d’autres à suivre ce chemin.


Catherine Gougeon
Directrice développement des affaires et partenariats
Les Aliments du Québec


Elizabeth Henry 
CEO et partenaire
Adviso


Marie-Luce Ouellet (Crédit photo : Marc-Antoine Charlebois)
Directrice, affaires publiques et communication
Fondation Olo


Geneviève Cabana-Proulx (Crédit photo : Maxyme G. Delisle - Consultat)
Présidente/productrice exécutive associée
SOMA

Le mythe de la « leader destinée à diriger »
On aime croire que les dirigeant·es ont toujours su qu’ils et elles prendraient les commandes: comme si un instinct précoce, ou une ambition affirmée marquait depuis la tendre enfance une trajectoire toute tracée vers le sommet. Dans les faits, les parcours sont rarement aussi linéaires. Chez les quatre femmes rencontrées, le leadership ne commence ni par un titre ni par une quête de pouvoir, mais plutôt par des responsabilités prises au fil du travail, souvent avant même de se définir comme dirigeantes.

Geneviève Cabana-Proulx raconte qu’elle a toujours été « la fatiguante qui organisait les choses ». Présidente de classe dès l’école primaire, la productrice avait la fibre du leadership avant même de savoir où cela la mènerait. Plus tard, sur les plateaux de tournage, elle réalise rapidement en observant les producteur·rices qu’elle aussi, elle a le goût d’être dans l’action. « J’avais envie de prendre les choses en main. »

Même instinct chez Catherine Gougeon. C’est comme coordonnatrice de camp de vacances qu’elle découvre le plaisir de diriger une équipe : « J’ai trippé à être avec une gang et à organiser des gens. C’est là que j’ai su qu’avoir une équipe, c’était ça qui me tentait. »

Pour Marie-Luce Ouellet, le chemin s’est dessiné autrement. Elle n’avait « jamais aspiré à devenir gestionnaire », se voyant plutôt dans un rôle d’experte. C’est en réalisant que sa capacité à relier les disciplines et à garder une vue d’ensemble faisait sa force qu’elle s’est progressivement tournée vers la direction.

Du côté d’Elizabeth Henry, le leadership est aussi né de l’expertise. Stratège avant tout, elle explique s’être « ramassée dans le leadership un peu malgré elle » parce qu’elle aimait faire avancer et rayonner les talents autour d’elle, bien plus que d’occuper un rôle de gestionnaire à tout prix.

Chez elles, le leadership s’est donc construit avant de s’afficher sur un CV, loin de l’image mythique de la dirigeante « destinée » à mener. Le titre est venu plus tard, souvent sans mode d’emploi. Et avec lui, une question bien réelle : comment se sentir légitime dans ce nouveau rôle ?

La légitimité, un muscle qui se développe
Ironiquement, le titre ne vient pas toujours avec le sentiment d’y avoir droit. Ainsi, pour plusieurs, la légitimité ne précède pas le rôle : elle se construit en même temps que lui, parfois dans le doute, mais très souvent dans l’action. Catherine Gougeon raconte avoir brièvement ressenti le syndrome de l’imposteur… au moment même d’être approchée pour cet article. « Dans mon poste et mes promotions, j’ai toujours été persuadée que j’étais la bonne personne… mais quand on m’a parlé de ce portrait, je me suis demandé si j’étais vraiment à ma place. » Une réaction qui en dit long sur la manière dont le doute peut s’inviter, même chez les professionnelles convaincues de leur légitimité.

Ce besoin de validation extérieure, d’autres l’ont ressenti autrement. Marie-Luce Ouellet, qui ne se voyait pas du tout en gestion au départ, raconte s’être longtemps laissée intimider par le « culte de l’expert » avant de comprendre que sa force résidait justement dans sa vision généraliste et sa capacité à faire des liens. Chez Elizabeth Henry, la légitimité qu’elle s’est construite dans son rôle a passé plutôt par un déplacement du regard : c’est quand elle a accepté de ne pas être la meilleure dans tout et savoir s’effacer pour laisser les expert·es prendre leur place, que la confiance s’est installée. Une posture qui, selon elle, fait partie intégrante du leadership.

De son côté, Geneviève Cabana-Proulx dit avoir appris, avec les années et l’expérience, que de s’être tournée vers elle-même, en acceptant humblement d’avoir tort, lui a permis d’adapter son leadership au fil des équipes et des contextes.

Toutes décrivent un même mouvement : celui d’une confiance qui ne s’impose pas d’un coup, mais qui se bâtit par essais, erreurs et remises en question. Un processus parfois inconfortable, mais nécessaire, qui d’ailleurs n’est pas étranger aux femmes qui occupent un poste de leadership. En effet, selon une étude de KPMG, 75 % des femmes cadres disent avoir déjà ressenti le syndrome de l’imposteur au cours de leur carrière, un phénomène qui s’accentue souvent au moment d’accéder à des postes de direction. Or, chez nos quatre dirigeantes, ce doute n’a pas disparu avec le titre. Il s’est plutôt transformé en moteur d’apprentissage, et en une question persistante : une fois la légitimité apprivoisée, comment exercer le pouvoir sans simplement reproduire les modèles existants?

Diriger sans dominer
Une fois le titre apprivoisé, reste à définir ce qu’on en fait. Car pour les quatre interviewées, le leadership ne se résume ni à l’autorité ni à la posture. Il s’incarne plutôt dans un équilibre fragile entre vision, écoute et responsabilité.

Geneviève Cabana-Proulx parle d’un « bel équilibre entre être soi-même et être à l’écoute des autres ». Trop d’écoute, dit-elle, et le leadership se dilue; trop d’autorité, et le lien avec les équipes se fragilise. De son côté, Catherine Gougeon décrit la direction comme une destination qu’on ne peut atteindre seule. « Un bon leader sait qu’il dépend de son équipe comme eux dépendent de lui », dit-elle, insistant sur l’importance d’allier vision, rigueur et franchise dans les échanges.

Chez Marie-Luce Ouellet, l’inspiration ne passe ni par le charisme ni par les grands discours, mais par la compétence, la proximité avec le terrain et de l’honnêteté intellectuelle. Autrement dit, un leadership se prouve dans la constance plutôt que dans l’éclat.  Elizabeth Henry, pour sa part, insiste sur la capacité à se retirer de l’équation. Selon elle, diriger, c’est parfois accepter de ne pas être la meilleure personne pour résoudre un problème ou pour élever un projet à son plein potentiel, et laisser les expert·es prendre la place qui leur revient est souvent la meilleure solution.

Quatre approches différentes rappellent ainsi une même idée : le bon leadership laisse tomber l’égo, car il n’est pas une performance individuelle, mais une expérience partagée, où l’on avance avec les autres plutôt qu’au-dessus d’eux. Et pour y parvenir, plusieurs ont d’abord dû faire le tri dans les modèles qu’on leur avait transmis.

Désapprendre certains modèles
Pour plusieurs, diriger ne consiste pas seulement à prendre une place, mais aussi à faire le tri dans ce qu’on a vu avant soi. Les modèles de leadership hérités ne sont pas toujours ceux qu’on souhaite incarner… mais l’inverse est aussi vrai.

En début de carrière, Geneviève Cabana-Proulx a été marquée par l’énergie compétitive qui régnait entre certaines entreprises du milieu de la production. Une dynamique à laquelle elle n’adhérait pas, et qu’elle a cherché à transformer en misant davantage sur la collaboration et en s’impliquant, notamment en devenant présidente de l’APP. Elizabeth Henry, de son côté, raconte qu’on lui a déjà conseillé de modifier son apparence ou son comportement pour être prise plus au sérieux en tant que jeune dirigeante. Des remarques qui, ironiquement, venaient parfois d’autres femmes. Cette expérience a créé l’effet contraire chez elle, et a renforcé son désir de créer des environnements où les talents peuvent prendre leur place en étant eux-mêmes, sans devoir se conformer à un moule.

Chez Marie-Luce Ouellet, les leçons viennent autant des bons que des moins bons exemples. Elle dit avoir appris des leaders inspirant·es, mais aussi de celles et ceux dont elle a choisi de ne pas reproduire les méthodes, préférant un leadership ancré dans la clarté, la constance et la cohérence entre les paroles et les gestes.

Catherine Gougeon, elle, insiste sur l’importance de bien s’entourer et de ne pas craindre les talents plus forts que soi. Une posture qui tranche avec les modèles plus hiérarchiques ou compétitifs qu’elle a pu observer.

Une chose saute aux yeux après chacune de ces discussions, et c’est que chacune de ces femmes ont eu le même réflexe, soit de ne pas se contenter de simplement hériter d’un rôle, mais le redéfinir à sa manière. Car si le leadership se transforme, les contraintes, elles, ne disparaissent pas pour autant. Derrière les titres et les décisions stratégiques, il y a aussi des femmes qui portent, comme tant d’autres, une charge mentale à la maison, des enfants à élever, des proches à soutenir. Et une question revient presque inévitablement : comment concilier ces deux rôles sans s’épuiser?

Diriger, sans effacer le reste
Si leurs parcours diffèrent, une réalité revient dans plusieurs de leurs témoignages : le leadership ne se déploie jamais dans un vide. Il s’exerce au cœur de vies déjà bien remplies, où les responsabilités professionnelles cohabitent avec des attentes familiales et sociales encore fortement genrées.

Geneviève Cabana-Proulx le constate après deux décennies dans l’industrie. Si la présence des femmes en position de leadership est de plus en plus acceptée dans le milieu professionnel, les jugements persistent davantage dans la sphère personnelle. « C’est comme si on avait encore du mal à accepter qu’on puisse porter les deux chapeaux », confie-t-elle, évoquant la difficulté de concilier entreprise et famille, pas seulement pour les leaders, mais pour toutes femmes carriéristes.

Parallèlement, Catherine Gougeon parle ouvertement du modèle qu’elle souhaite offrir à sa fille : celui d’une femme qui s’épanouit dans un métier qui la passionne. Pour elle, s’épanouir dans son travail fait partie intégrante de l’équilibre à construire. Or, pour d’autres, comme Marie-Luce Ouellet, la clé passe par la connaissance de soi et l’acceptation du doute. On ne peut pas tout contrôler ni plaire à tout le monde, rappelle-t-elle, mais on peut apprendre à diriger en restant alignée avec ses propres valeurs.

Chez toutes les quatre, la conciliation n’apparaît pas comme une formule magique, mais comme une série d’ajustements continus et demandent un équilibre fragile, qui se négocie autant au bureau qu’à la maison.

Transmettre sans recette
Si leurs parcours et leurs styles de gestion diffèrent, les conseils qu’elles adressent à la relève convergent vers une même idée : il n’existe pas de trajectoire parfaite vers le leadership. Toutes parlent plutôt de confiance à bâtir, de réseaux à cultiver, de mentors à écouter et, surtout, d’une meilleure bienveillance envers soi-même. Apprendre à se connaître, accepter le doute, s’entourer de personnes compétentes et alignées avec ses valeurs sont des repères qui reviennent d’une entrevue à l’autre. Elizabeth Henry insiste même sur l’importance de rester connectée à ce qui nous fait avancer, même en position de direction : « Un rôle de gestion, dit-elle, ne devrait jamais éteindre l’expertise ou la curiosité qui nous ont amenées là. »

Leurs témoignages ne dessinent ainsi pas un modèle unique de dirigeante. Ils tracent plutôt les contours d’un leadership en mouvement, plus attentif, plus collectif, profondément ancré dans l’expérience, et peut-être… assumé comme étant féminin. Et peut-être que ce type de leadership n’a rien d’un mythe ni d’un slogan, mais qu’il se fabrique, jour après jour, dans les décisions prises, les équipes rassemblées et les remises en question nécessaires.